Samlebånd og stress

Er forestillingen om at vi har forladt et industrisamfund til fordel for et videnssamfund rigtig? Er samlebåndene på vej ud, eller løber de snarere hurtigere end før?

I bogen Kapitalen.com: Myten om det postindustrielle paradis fremlægger Mikael Nyberg en analyse af globaliseringen og dens indvirkning på de skandinaviske samfund. Ifølge Nyberg er den såkaldte "nye økonomi" ikke identisk med fremkomsten af et videnssamfund, men med en forceret kapitalistisk industrialisering.

Nyberg beskriver her en række ændringer i den kapitalistiske produktion.

Visionen om den nye epokes gode arbejde erobrede den kollektive bevidsthed i det tomrum, der opstod, da forestillingen om, at industrisamfundet havde overvundet kapitalismens indre modsætninger, havde mistet sin tiltrækningskraft. Volvo, SAS og andre koncerner udviklede nye kontrolmetoder, fordi den videnskabelige virksomhedsledelse ikke længere formåede at holde styr på arbejdskraften.

De rettede blikket mod Asien. Det japanske produktionssystem blev et alternativ for de amerikanske og europæiske industrier, der var hærget af økonomisk krise og faglig uro.

Individualisme og kortsynet egoisme udgør ikke en ledetråd for de japanske virksomheder, forklarer managementprofeten William G. Ouchi i en meget udbredt bog.

Succesrige japanske eksportindustrier behøver ikke at kommandere med eller bestikke deres medarbejdere. De ansatte må gøre præcis, hvad de vil, eftersom det, de ønsker at gøre, er præcis, hvad virksomheden ønsker. Virksomheden udgør nu den sammenhæng og det fællesskab familien og kirken tidligere tilvejebragte (William G. Ouchi: Teori „Z“. Hur Väst ska möta den japanska utmaningen, s. 71, 87f. Stockholm: Svenska Dagbladet/Timo 1982).

Delegationer af direktører og faglige funktionærer vendte hjem fra Asien, imponeret af den holdånd som de mente prægede det japanske arbejdsliv (Se f.eks. LO-formand Stig Malm, Dagens Nyheter 30.06.84). Hierarkierne var afskaffet i Japan, kunne de fortælle. Tilbage var blot uformelle netværk af arbejdere i decentraliserede grupper. Magten lå i hænderne på arbejderne på gulvet. De havde ret til at stoppe produktionen når som helst.

Det japanske produktionssystem fik et drømmeagtigt utopisk skær over sig. Det blev et romantisk indslag i visionen om et postindustrielt paradis med alsidigt, udviklende arbejde til alle.

I 1990 lancerede tre forskere i en rapport fra MIT i USA begrebet “lean production”, “trimmet produktion”. Sponsoreret af en række virksomheder havde de kortlagt bilproduktionen i forskellige dele af verden. De drog den konklusion, at japanerne havde opfundet en ny produktionsform, der ville udkonkurrere fordismen med dets standardiserede sortiment, specialiserede arbejdere og kostbare buffere i hvert led.

Den trimmede produktion forener ifølge forskerne det bedste fra håndværket og masseproduktionen. Den “anvender teams af multifaglærte arbejdere i alle produktionsled og benytter sig af meget fleksible, stadig mere automatiserede maskiner til fremstilling af store mængder produkter i forskelligartet udførelse.”

Forskerne bygger angiveligt på en statistik, der viser, at bilproducenter af den nye, trimmede type kan halvere arbejdskraften, fabriksarealet og investeringerne i værktøj, samt den tid og de input som udviklingen af nye produkter kræver. Virksomheden minimerer sine lagre, opløser hierarkierne og perfektionerer kvaliteten (James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: Princippet der ændrede verden. Trimmet produktion, s. 23, 75f, 103ff. København: Centrum 1991).

I løbet af ganske kort tid blev trimmet produktion den gældende managementmodel for bilproducenter og i fremstillingsindustrien verden over. Den har også fået aflæggere inden for andre erhvervsgrene.

I Danmark anvender så forskellige virksomheder som Danfoss, Vestas, Nilfisk, Novo Nordisk og Post Danmark sig af principperne fra trimmet produktion, og større entreprenører, med MT Højgaard i spidsen, forsøger at udvikle metoder til “trimmet byggeri” (Dansk Metal: Effektiv Produktion. For at bevare arbejdspladser i Danmark; Foreningen Lean Construction – DK, november 2004. http://www.leanconstruction.dk/sw20494.asp).

MIT-forskerne systematiserede løfterne om et alternativ til Ford og Taylor, som de postindustrielle pionerer havde fremstillet, men den nye produktionsform udgør ikke noget egentlig brud med de hidtidige industrielle metoder.

Den trimmede produktion afskaffer ikke samlebåndet. Den lader det løbe i et endnu hurtigere tempo og strækker produktionsliniens disciplin ud til nye dele af økonomien. Decentraliseringen er en kontrolleret decentralisering, der finder sted inden for rammerne af en fortsat koncentration af kapitalmagten på færre hænder. Fællesskabsholdningen er en manipuleret fællesskabsholdning, der baserer sig på en pacificeret arbejderbevægelse, og friheden fra de tidligere regelsæt består i frihed til fleksibel indretning efter den kapitalistiske konkurrences krav.

Traditionel masseproduktion forudsætter bufferlagre mellem alle produktionsled og mellem den afsluttende montering og afsætningsstederne. Komponenter fra underleverandørerne kommer måske en gang om ugen, eller om måneden, og på fabrikken er der rigelige lagre at tage af i tilfælde af forstyrrelser eller svingninger i produktionen.

Den trimmede produktion minimerer alle disse lagre. Leverancerne kommer dagligt eller flere gange om ugen, just-in-time fra underleverandørerne, og fabrikken afskaffer bufferne mellem hvert produktionsled. Produktionen finder sted på bestilling fra forhandlerne, så man ikke behøver at oprette noget slutlager.

Just-in-time-princippet, også kaldet princippet om rette vare på rette tid og sted, giver to fordele. For det første reduceres omkostningerne for de produkter og halvfabrikater, der ligger på lager uden at forrente sig. For det andet er det muligt at koncentrere arbejdet og sætte arbejdstempoet i vejret. Det er den store gevinst.

“Det er ikke for sjov, men for at opretholde en høj disciplin i produktionen, at vi reducerer lagret til et minimum,” forklarer en af Toyotas chefer. Lageret får folk til at føle sig trygge (Financial Times 10.09.90).

Med just-in-time-leverancer fungerer strømmen fra underleverandører til fremstillingsfabrikken og forhandlerne som ét langt samlebånd. Mangler der et led, går hele kæden i stå.

En brand på en fabrik, hvor man fremstillede motordele og bremser, standsede i løbet af kort tid hele bilproduktionen hos Toyota i Japan i februar 1997. Virksomheden havde kun en halv dags forbrug af komponenter på lager (Financial Times 07.02.97).

I den trimmede produktion er det ikke blot uundgåeligt med en sådan sårbarhed overfor forstyrrelser. Denne sårbarhed er det vigtigste instrument i den udvidede produktionslinies disciplin, som omfatter stadig større dele af produktionsprocessen. Hver fabrik, hvert arbejdshold og hver arbejder har et pres hvilende på skuldrene, de skal arbejde fejlfrit i samme tempo som hele kæden.

Personalestyrken er bevidst underdimensioneret.

Når produktionen på Kawasakis motorcykelfabrik i USA kører uden vanskeligheder, lyser der en grøn lampe. Hvis arbejderen har brug for hjælp, kan han tænde et gult signal. Standser han båndet, lyser signalet rødt.

Når chefterne skuer ud over fabrikshallen, vil de ikke se grønne lamper. De vil kun se gule. Så ved de nemlig, at arbejderne anstrenger sig. Hvis lamperne er grønne, hiver ledelsen personale ud af produktionen, indtil farven skifter (Christian Berggren: Det nya bilarbetet. Konkurrensen mellan olika produktionskoncept i svensk bilindustri 1970–1990, s. 93. Lund: Arkiv avhandlingsserie, 1990).

Det samme er tilfældet andre steder. På en japansk fabrik i England aflæser lederne, hvor hårdt arbejdet er ved hjælp af samtalerne mellem montørerne langs linien. Så længe arbejderne snakker sammen, kan cheferne øge tempoet (Rick Delbridge: Life on the Line in Contemporary Manufacturing. The Workplace Experience of Lean Production and the ‘Japanese’ Model, s. 56. Oxford: Oxford University Press, 1998).

Den planlagte underbemanding og fraværet af buffere skaber en permanent krisetilstand. “Hver dag, fra morgen til aften, er vi konstant i gang og urolige for, at der skal gå noget galt,” forklarer en af Toyotas rationaliseringseksperter (ibid., s. 93).

Faglige repræsentanter i USA kalder systemet management-by-stress.

Denne trimmede produktion overvinder nogle af svaghederne ved den produktionsform, som Taylor og Ford udviklede.

Det er umuligt at fordele arbejdsopgaverne ved samlebåndet på en sådan måde, at alle arbejderne har præcis lige meget at lave. Der opstår såkaldte balancetab. En del arbejdere har mikropauser, mens de venter på næste produkt, sekunders hvile, der sammenlagt bliver til mærkbare afbræk i den endelige statusopgørelse.

I begyndelsen af 1990’erne udførte montørerne hos de amerikanske bilproducenter i gennemsnit 40-50 sekunders produktivt arbejde per minut. På de japanske fabrikker i USA kunne arbejderne ved samlebåndet være i gang i op til 57 sekunder per minut.

Denne intensivering af arbejdet betyder, at en fabrik med 2.000 ansatte kan opnå mere end 13.000 ekstra arbejdstimer hver arbejdsuge (William G. Green & Ernest J. Yanarella (red.): North American Auto Unions in Crisis. Lean Production as Contested Terrain, s. 30. Albany: StateUniversity of New York Press, 1996).

Tidligere forsøgte tidsstudiemænd og chefer at eliminere mikropauserne ved at lokke de hemmeligheder ud af arbejderne, som kunne bidrage til at sætte arbejdstempoet i vejret.

I den lagerløse og underbemandede trimmede produktion forsøger arbejdsledelsen at gøre maksimeringen af arbejdstempoet til en automatisk proces med “løbende forbedringer” (kaizen). Uden mellemlagre stopper produktionen hver gang, der er forstyrrelser. Uden slutlagre bliver dagskvoten et absolut krav. Det resulterer i overarbejde og andet besvær, så snart der opstår problemer.

År efter år kan ledelsen hæve kravene og i en kontrolleret decentralisering overlade det til personalet på gulvet at udvikle produktionsteknikken og fordele opgaverne sådan, at balancen bliver bedre og arbejdet intensiveres. Det er ikke almindeligt med afløsere. Heller ikke kontrollører. Arbejdsholdene er tvunget til selv at overvinde vanskelighederne.

Taichi Ohno var pioneren i udviklingen af kaizen-metoden hos Toyota i Japan.

Afdelingscheferne fik kun bevilget 90 procent af det personale og det udstyr, som produktionen krævede. De fik derefter til opgave at iværksætte de ændringer, der var nødvendige, for at man kunne nå produktionsmålene uden overarbejde. Så snart det var gjort, inddrog Ohno yderligere 10 procent af resurserne.

Metoden blev kendt som Oh(!) No!-systemet (ibid., s. 85f).

Alle operationer, som arbejderen foretager, følger et på forhånd udarbejdet skema, præcis som hos Taylor og Ford. De kneb og de lempelser, som arbejderne og deres holdledere kommer på, må de således underordne arbejdsledelsen. Sådan bliver arbejdernes viden og fantasi, der i den tidligere arbejdsorganisation var uden for rækkevidde, nu tilgængelig for virksomheden. Det bliver muligt at vende denne viden og fantasi mod arbejderen til en intensivering af arbejdet. Virksomheden “spiser” mikropauserne én efter én, produktionslinien løber løbsk, og advarselslamperne lyser gult.

Systemet forudsætter en fleksibel arbejdskraft. Den trimmede produktions strateger må – for at opnå en større manøvredygtighed i udnyttelsen af personalet – løse op for den rigide opdeling af de ansatte i særlige stillinger.

Arbejderne bliver oplært i flere operationer, således at de kan træde til, når der er nogen, der ikke kan følge med, og udføre flere opgaver, når andre er sygemeldt. Det bliver lettere at imødegå forstyrrelser og at hæve arbejdstempoet. Toyotas samlebånd snor sig, så arbejderne kan bevæge sig mellem forskellige arbejdsstationer.

Overarbejde er virksomhedernes generelle svar på kortere afbrydelser i produktionen og svingninger i efterspørgslen. Længere variationer takler de med årsværk, det vil sige den arbejdskvote, der skal opfyldes i løbet af et år, konjunkturtilpassede arbejdstider og løst ansatte.

Overalt hvor den trimmede produktion udbredes, følges den derfor af krav om afvikling af tidligere aftaler og lovfæstede reguleringer af arbejdstider og andre ansættelsesforhold. I den lagerløse trimmede produktion er mennesket den buffer, der fleksibelt tilpasser sig konkurrencens krav og kapitalejernes ønsker.

Journalisten Satoshi Kamata arbejdede i et halvt år som sæsonarbejder på Toyotas fabrik i Nagoya. I bogen Japan in the Passing Lane beskriver han en liniestyret produktion ført ud i det ekstreme. Gearkasse efter gearkasse, i et interval på et minut og tyve sekunder. Fem timer uden hvile, uden mulighed for at ryge, indtage væske eller gå på toilettet. Overarbejde hver anden dag – og ingen til at erstatte de sygemeldte.

En morgen mister en arbejdskollega en finger. Der er mangel på folk, så han betjener to maskiner samtidig og kommer til skade i den ene. Manden undskylder sin forsømmelse overfor sektionschefen. Arbejdslederen holder en tale:

– Der findes ingen anledning til at bebrejde nogen for det, der skete. Men vær forsigtige, ellers er I til besvær for jeres arbejdskammerater. De bliver tvunget til også at skulle tage sig af jeres arbejde.

I en sikkerhedskampagne skal arbejderne møde ti minutter, før arbejdsdagen begynder. Lederne for arbejdsholdene råber slagord fra et manuskript, og arbejderne gentager dem i kor. De gør det ikke af overbevisning, men fordi det er en del af ansættelsesvilkårene. Deres bonus afhænger af deres samarbejdsvilje.

Kamatas værelseskammerat bliver syg på sin vagt, han falder bevidstløs om på gulvet syv minutter før slutsignalet lyder. Formanden taler venligt til ham og fyrer ham så. Der er 46 dage tilbage af sæsonkontrakten. Al bonus ryger. ( Satoshi Kamata: Japan in the Passing Lane. An Insider’s Account of Life in a Japanese Auto Factory, s. 109f, 124f . London: Counterpoint, 1984).

I USA er der lignende erfaringer med trimmet produktion. Da japanske bilproducenter begyndte at etablere sig i landet, fremstod de som et varsel om en paradisisk fremtid.

Virksomhederne placerede deres fabrikker i områder med høj arbejdsløshed og lave lønninger. Arbejderne fik lov til at spise sammen med cheferne og dele parkeringspladser med dem, og ingen havde nogensinde set så rene og fine lokaler. Der var udsigt til spændende teamwork, ikke det sædvanlige ævl og kævl fra værkførere og arbejdsledere. Titusinder af arbejdere i USA søgte ansættelse hos japanerne.

Men glæden var kort.

En formand for Nissans fabrik i Tennessee fortæller:

– Vi ansatte exceptionelt dygtige folk, nogle vi mente at kunne beholde resten af deres arbejdsliv. Forleden mødte jeg en af dem på apoteket. Han så halvdød ud. Havde tabt sig 14 kilo og var blevet opereret i skulderen. “Jeg tror de har os i en fire- eller femårsperiode,” sagde han. “De forbruger os og skaffer derefter nyt

blod” (Mike Parker & Jane Slaughter: Choosing Sides: Unions and the Team Concept, s. 221. Boston: Labor Notes, 1988).

Virksomhedsledelsen hos Nissan advarede i 1980’erne sine medarbejdere om ikke at drikke for meget før arbejdet. Så behøvede de ikke at gå på toilettet så ofte. En mand pissede i bukserne, fordi han ikke turde bede om lov til at forlade produktionslinien (ibid., s. 222).

Honda indførte uniformspligt på sin fabrik, og afmarchen til omklædningsrummet fandt sted i samlet trop. På Toyotas og General Motors fællesanlæg udstedte cheferne et påbud om, at sygefravær principielt ikke var tilladt. Tolv tilfælde af fravær på et år kunne føre til afskedigelse. Hos Chrysler/Mitsubishi var fem minutters forsinkelse identisk med to minuspoint. Seks minuspoint på et år førte til afskedigelse (ibid., s. 105; Berggren: Det nya bilarbetet, s. 76; Christian Berggren, Torsten Björkman & Ernst Hollander: Är dom oslagbara? Reserapport från “transplants”, de nya japanägda fabrikerna i Nordamerika, s. 5, 15. Stockholm: Tekniska högskolan. Institutionen för arbetsvetenskap, 1991).

Retten til at standse samlebåndet viste sig snarere at være en plagsom metode vendt mod arbejderne end en frihed til selv at regulere arbejdstempoet. Den arbejder, der standser samlebåndet, gør ikke sit arbejdshold en tjeneste, men falder i unåde.

En ansat ved Mazda fortæller om en arbejdskammerat:

– Hun havde en dårlig dag og trykkede på nødstoppet flere gange. Dagen efter fokuserede ledelsen bogstaveligt talt på hende. Flere chefer iagttog hende og monterede et videokamera for at registrere hendes arbejde. Hun kom bagud, og for at kunne følge med blev hun tvunget til at følge produkterne længere og længere væk fra sin arbejdsstation. Til slut faldt hun ned fra platformen og forstuvede anklen. De påstod, at det var hendes egen fejl – hun skulle have trykket på nødstoppet, da hun kom bagud (Parker & Slaughter: Choosing Sides: Unions and the Team Concept, s. 24).

Snart var der ikke mere tilbage af alle forhåbningerne om det gode, udviklende arbejde. Tilbage stod en industriel kapitalisme, drevet til sit yderste.

På nogle af den trimmede produktions nye fabrikker i USA og Canada har arbejderne med strejker, strejketrusler og andre aktioner nu tilkæmpet sig en vis aflastning. Andre steder, hvor fagligt uorganiserede, unge arbejdere værner om deres jobs og deres relativt høje lønninger, og i områder med arbejdsløshed er det nye fabriksherredømme stadig uindskrænket.

På akademisk vis rapporterer Terry L. Besser troskyldigt fra et af mønsteranlæggene, Toyotas fabrik i Georgetown, Kentucky. Hun er lektor i sociologi, men også selskabsdame for de japanske chefers koner. Inden hun færdiggør sin rapport, tager hun gennem bekendte og bekendtes bekendte kontakt med nogle få ansatte – chefer, arbejdsledere og arbejdere – der uden beskyttende anonymitet udtaler sig om forholdene på fabrikken.

Vi får et billede af en virksomhed der går op i team spirit og de ansattes velfærd. Men også her aner man at dagligdagen ikke har noget at gøre med de paternalistiske løfter.

Montørerne ved samlebåndet gentager de samme håndbevægelser om og om igen, 450 gange om dagen. De forvandler sig til robotter, hvis arme og hænder bevæger sig uden medvirken af intellektet. Allerede et par år efter fabrikkens åbning lider mange af nedslidningsskader og lignende.

Et medlem af et arbejdshold fortæller:

– En dag satte vi os ned og gennemgik alle, der arbejdede på morgenvagten. 65 procent af dem var på et eller andet tidspunkt blevet skadet eller sat til andre opgaver (Terry L. Besser: Team Toyota. Transplanting the Toyota Culture to the Camry Plant in Kentucky, s. 124. Albany: State University of New York Press, 1996).

Virksomheden tilbyder montørerne midlertidige aflastninger. De har mulighed for at gå til virksomhedslægen og for en tid blive tildelt arbejdsopgaver, der ikke foregår ved produktionslinien. Men af hensyn til arbejdskammeraterne venter arbejderne til det sidste med at gøre opmærksom på deres skader. Virksomheden har normalt ingen afløsere. Hvis en arbejdskammerat er sygemeldt, må de tilbageværende på arbejdsholdet altså arbejde hårdere. Hvis alt for mange er fraværende, kan holdet ganske vist få tildelt folk fra andre arbejdshold på fabrikken eller midlertidigt ansatte. Men de nytilkomne er uvante med arbejdet. De må tage hånd om de letteste opgaver. Holdets tilbageværende medlemmer må slide med de vanskeligste.

Den midlertidige lindring reducerer også udsigterne for den skadede arbejder til at klare fabrikslivet i længden. Ledelsen har nemlig, af grunde som lektoren i sociologi ikke reflekterer nærmere over, forbudt de arbejdere, der midlertidigt har fået andre opgaver, at søge om at blive placeret andetsteds på fabrikken. Så snart de har haft deres pause, skal de skadede arbejdere altså tilbage til deres gamle arbejde. I mellemtiden kan de have forpasset chancen for at få et lettere job et andet sted på fabrikken.

Det var Greenly ude for. Hun havde beskadiget nervebanerne i hånden. I et år holdt hun smerterne og lammelserne ud. Derefter fik hun nogle andre midlertidige opgaver, og det nye job, hun havde sat næsen op efter, blev tildelt en anden.

– Da jeg kørte hjem en dag begyndte jeg at få krampe i min ene hånd efter at have lavet den samme arbejdsopgave om og om igen. Jeg tænkte: Åh nej, nu bliver jeg invalid. Jeg lagde is på hånden til klokken halv ti om aftenen, først derefter slappede den af. Men jeg tror ikke, jeg klarer meget mere, og jeg vil ikke skade mine arme i en sådan grad, at jeg ikke kan få et job andre steder eller ikke er i stand til at gøre noget som helst.

Hun undgår arbejde i hjemmet, og hun er holdt op med at bowle og skrive breve. På grund af arbejdet på fabrikken er hun nødt til at økonomisere med brugen af sine hænder (ibid., s. 127f., 132).

Ved lanceringen af den trimmede produktion kalder MIT-forskerne dette for “varierende udfordringer” og “kreativ spænding” (ibid., s. 127f., 132).

Både EF-kommissionen og flere europæiske bilproducenter, blandt dem Volvo og Saab, deltog i MIT-projektet.

Jan Helling fra Saabs koncernledelse forklarer i bogen Verdensmestrene, at Sverige bør lære af de japanske virksomheder.

Ganske vist er arbejdstempoet meget højt, “men hvad er der galt med stress?” Mennesker med en lav selvsikkerhed og utilstrækkelig motivation kan føle sig presset og ryge ud på grund af arbejdsskader, men “de betragter det som en sport til stadighed at forbedre deres præstationer gennem at forenkle arbejdet.” Dem bør industrien indrette sig efter, hvis Sverige skal “få plads i den globale superliga for bilproducenter.”

“Det kan umuligt være tilfældet, at svenskere har en dårligere fysik eller psykisk kapacitet end andre – det burde snarere være omvendt. Derfor må vi sætte os høje mål. Vi kan ikke blive konkurrencedygtige internationalt, hvis vi i bilproduktionen kræver præstationer på et niveau, der svarer til et gennemsnit af den arbejdskraft, der er tilgængelig på arbejdsmarkedet. Vi bør kunne udvikle en stor fagkundskab og være attraktive for de unge, der er udstyret med de bedste anlæg for industrielt arbejde” (Jan Helling: Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag, s. 182ff., 196f., 235ff., 242ff. Stockholm: Sellin & Partner Förlag, 1991).

Svenske virksomheder indfører nu, modsat den almindelige forestilling, samlebånd på arbejdspladser, hvor de ikke tidligere fandtes. Mindst to gange om dagen leverer bilindustriens underleverandører komponenter direkte til slutmonteringen på fremstillingsfabrikkerne.

Direktør Gunnar Bark på Autoliv forklarer:

– For at klare just-in-time bliver man nødt til i højere og højere grad at skaffe sig en linieorienteret opsætning. Uden en produktionslinie opstår der spildtid, unødige lagre og dårlig kontrol (Telefoninterview, 1993).

Jeg ringer til Margareta Johansson, værkstedsklubbens formand på Autoliv i Vårgårda. Hun siger:

– Det stemmer ikke at samlebåndene forsvinder, i hvert fald ikke hos os. Vi kører udelukkende produktionslinier nu, det gjorde vi ikke før (Telefoninterview, 1993).

Volvo og Saab kræver lavere priser på deres input. Autoliv stiller samme krav og forlanger just-in-time-leverancer fra deres underleverandører.

Jeg taler med folk fra flere værksteder. Indtrykket er det samme. Arbejdet er blevet mere stresset og mere fastlåst. En del tunge løft er væk, men de nye opgaver er ofte nedslidende i deres ensformighed. Hvor der førhen var fire, fem mand der håndsvejsede, står der nu en enkelt og fodrer en robot.

Nissans fabrik i Sunderland er forbilledet for de seriefremstillende industrier i Europa. Ud af 24.000 ansøgere ansatte virksomheden 1.000 arbejdere.

En god holdning og en fleksibel indstilling var afgørende, ikke fagkundskaber. Det er typisk for de japanske virksomheder som etablerer sig i Europa eller Nordamerika. De placerer helst deres fabrikker i områder med høj arbejdsløshed og svage industritraditioner.

At besidde erfaring og at have viden og kvalifikationer er i virkeligheden ofte en ulempe for ansøgeren. Cheferne mener, at sådanne arbejdere er vanskeligere at forme efter virksomhedens krav.

Når bilproducenterne i Frankrig sammenligner deres ansatte med Nissans udvalgte, bliver de misundelige. Briterne er unge mænd i starten af 20’erne, parate til at knokle sig frem langs samlebåndet. Arbejderne på de franske bilfabrikker er i gennemsnit 45 år og med faglig erfaring. Det er umuligt at få dem til at arbejde i det tempo som Nissans arbejdere lægger for dagen.

Kravene bliver højere og højere, men de ligner ikke løfterne om de nye udfordringer som vidensamfundet burde tilbyde.

Mikael Nyberg er svensk forfatter og journalist.

Artiklen er et uddrag af bogen Kapitalen.com: Myten om det postindustrielle paradis, der er udgivet af forlaget Tiderne Skifter i efteråret 2005. Bogen er på 504 sider, incl. efterskrift af Dino Knudsen. Pris: 298 kr.

Kapitalen.com kan købes i Modkrafts Minimarked.

Kapitalen.com vil senere blive anmeldt på Kontradoxa.

Yderligere oplysninger om bogen kan ses på hjemmesiderne for Mikaels Nyberg, www.mikaelnyberg.nu, og oversætteren Dino Knudsen, www.dinok.dk.